Sarah Klosterkamp arbeitet als Postdoc am Institut für Humangeographie an der Goethe-Universität Frankfurt. Thorsten Merl ist Professor für Förderpädagogik an der Universität Koblenz. Wie Klosterkamp ist er Mitglied der Jungen Akademie. Universitäten sind zu Recht demokratisch und unabhängig organisiert. Nur so ist eine freie Wissenschaft gewährleistet. Häufig sieht die Struktur einer Universität so aus: Es gibt einen übergeordneten Senat, in dem die verschiedenen Fakultäten vertreten sind, die wiederum aus Instituten bestehen, denen wiederum verschiedene Lehrstühle zugeordnet sind. Diese Lehrstühle werden von Professuren geleitet, die über Ressourcen und das ihnen zugeteilte Personal (insbesondere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler , Sekretariate und studentische Hilfskräfte) verfügen. Diese starke Hierarchie birgt Konfliktpotenzial: Um die Ausstattung wird konkurriert. Ressourcen werden kaum geteilt. Professorinnen und Professoren sind gleichzeitig Vorgesetzte, Betreuende und Bewertende von Promovierenden, was eine hohe Abhängigkeit bedeutet, die Machtmissbrauch strukturell begünstigt. Das Department-Modell kann diese Probleme lösen. Es bündelt Personal und Ressourcen in größeren, thematisch verbundenen Einheiten. Sekretariate, Promovierende, Postdocs und Professuren arbeiten in diesem Modell gleichberechtigter, abgestimmter und weniger hierarchisch organisiert zusammen. Administrative Aufgaben werden gebündelt. Das schafft nicht nur Freiräume, sondern wird auch dem Anspruch einer demokratischen Universität und unabhängigen Wissenschaft gerechter. Dass Departments anstelle von Lehrstühlen funktionieren, zeigt die Universität Freiburg. Dort hat die Fakultät für Umwelt und Natürliche Ressourcen ihre Professuren zu Departments zusammengeführt – mit gemeinsamer Budgetverantwortung, abgestimmten Berufungsverfahren und einem Leitungsgremium, das aus gewählten Vertretern und Vertreterinnen aller Statusgruppen besteht. Der Schritt war nicht einfach: Er erforderte jahrelange Abstimmungen mit dem Ministerium, der Universitätsleitung und den Personalräten, aber er hat sich gelohnt. Heute gelten die Departments als Treiber interdisziplinärer Forschung, und die Fakultät konnte innerhalb weniger Jahre international sichtbare Cluster aufbauen, die es im alten Lehrstuhlmodell nie gegeben hätte (etwa das Exzellenzcluster "Future Forests – Adapting Complex Social-ecological Forest Systems to Global Change". Es erforscht, wie Wälder und Menschen sich an den Klimawandel anpassen, damit die Wälder künftig erhalten bleiben). Ähnliche Wege sind auch andere Hochschulen gegangen – etwa die Universität Hamburg, die ihre Fakultäten 2014 in Departments gegliedert hat, oder die TU München, die Lehrstühle durch kollegial geführte School-Departments ersetzt hat. Auch die Universität Leuphana in Lüneburg und die Universität Wien zeigen, dass kollektive Budgetverantwortung und geteilte Leitungsstrukturen funktionieren können, wenn sie institutionell abgesichert sind. Ausgereift ist das Modell an der ETH Zürich, wo Departments seit Jahrzehnten erfolgreich die Basis universitärer Selbststeuerung bilden. Was diese Beispiele eint, ist die Ausdauer und Geduld, die für die Umsetzung erforderlich sind: Department-Strukturen entstehen durch gemeinsame Aushandlungsprozesse. Sie erfordern Vertrauen, transparente Governance und eine Kultur des Teilens – von Räumen, Ressourcen und Verantwortung. Auch wenn der Wandel hin zu Department-Strukturen aufwendig ist, profitiert die Universität auf lange Sicht: Sie wird demokratischer und flexibler, beugt Machtmissbrauch strukturell besser vor und schont Ressourcen. Am Ende geht es um mehr als eine Organisationsform – es geht darum, Wissenschaft so zu gestalten, dass sie langfristig unabhängig und zukunftsfähig bleibt.