Wie vor fast einem Jahr schon mal ist in Deutschland die Debatte über den Krankenstand aufgeflammt. Sie verläuft auch jetzt wieder emotional. Wer Fehlzeiten thematisiert, gerät schnell in den Verdacht, Kranke zur Arbeit drängen zu wollen oder Beschäftigten pauschal mangelnden Einsatz zu unterstellen. Eine Debatte, die bei möglichen Lösungsansätzen aber vor allem auch immer noch meist von Bauchgefühlen und Anekdoten geprägt ist. Saubere kausale Evidenz darüber, welche Maßnahmen Fehlzeiten tatsächlich beeinflussen, ist rar. Und wenn es sie gibt, dringt sie selten bis in die breite Debatte vor. Zudem lohnt sich eine Unterscheidung, denn ein Teil von Fehlzeiten ist eindeutig gesundheitsgetrieben, also nur begrenzt durch betriebliche Maßnahmen steuerbar. Daneben gibt es aber kurzzeitige Fehlzeiten, bei denen neben Gesundheit auch andere Faktoren eine Rolle spielen können und beeinflussbar wären, wie das Arbeitsklima, die Identifikation, Führung, Teamnormen oder schlicht die Erwartung, was „bei uns“ üblich ist. Umgangssprachlich wird dieser Bereich oft als „Blaumachen“ bezeichnet. Das ist für Unternehmen besonders teuer, weil es schwer planbare Personallücken aufreißt, die häufig kurzfristig gefüllt werden müssen. Wie eine Supermarktkette an Blaumacher appellierte In einem Feldexperiment mit einer deutschen Supermarktkette haben wir eine einfache, nicht sanktionsbasierte Intervention getestet, die genau an diesem Punkt ansetzt, nämlich an Normen und Erwartungen. Die Studie umfasste insgesamt 817 Beschäftigte in mehreren Filialen. Aus dieser Gruppe wurden die 25 Prozent mit den höchsten Fehlzeiten ausgewählt. Von diesen 194 Personen erhielt, per Zufall ausgewählt, die Hälfte ein Schreiben nach Hause. Darin standen die eigene Zahl der Fehlzeiten sowie als Vergleich der Medianwert der Belegschaft. Das ist der Wert, den 50 Prozent der Beschäftigten nicht überschreiten. In diesem Fall hatte die Hälfte der Mitarbeiter eine Abwesenheitsquote von nur 1,9 Prozent. Kommuniziert wurde also, was im Betrieb tatsächlich üblich ist, nicht, was als Norm wünschenswert wäre. Es ging ausdrücklich um keine Abmahnung, kein Ranking und keine Bloßstellung, sondern nur um die Information, wie sich ein Mitarbeiter im Vergleich zur typischen Kollegin oder zum typischen Kollegen verhält. Das Ergebnis ist bemerkenswert. In der Interventionsgruppe gingen tatsächlich eintägige Fehlzeiten signifikant zurück. Hochgerechnet auf ein Jahr sank die Wahrscheinlichkeit für eine eintägige Fehlzeit um rund 44 Prozentpunkte gegenüber der unbehandelten Kontrollgruppe. Mehrtägige Fehlzeiten dagegen veränderten sich nicht. Das Muster ist durchaus plausibel. Eintägige Fehlzeiten sind eher der Bereich, in dem Normen, Erwartungen und kurzfristige Abwägungen eine Rolle spielen können. Bei längeren Krankheitsverläufen dürfte der medizinische Aspekt dominieren. Wie lässt sich das erklären? Wir argumentieren, dass Mitarbeitende durch die Information über die Fehltage anderer ihre Erwartungen bezüglich der Fehlzeiten anderer aktualisieren. Wo Fehlzeiten besonders verbreitet sind oder der Vorgesetzte selbst häufig fehlt, kann leicht der Eindruck entstehen, häufige Abwesenheit sei üblich. Genau in solchen Konstellationen ist der Effekt des Schreibens auf eintägige Fehlzeiten am größten. Wer realisiert, dass häufiges Fehlen doch nicht die Norm ist, passt sein Verhalten an. Dieser Mechanismus ist in verschiedensten Bereichen schon genutzt worden, etwa mit Blick auf den Energieverbrauch, die Steuerehrlichkeit oder die Impfquoten während der Corona-Pandemie. Häufig genügt Information, um Verhalten zu verändern. Das ist ein kleiner Hebel, aber ein fairer. Außerdem ist der Effekt deutlich zu beobachten für Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit oder mit einem unbefristeten Vertrag. Das spricht dafür, dass hier wahrscheinlich weniger kurzfristige Karriereanreize wirken, sondern Aspekte wie Selbstbild, Zugehörigkeit und Normen. Dieses Feldexperiment zeigt nur eine von vielen Möglichkeiten auf, um Fehlzeiten von Mitarbeitenden zu beeinflussen. Es ersetzt aber natürlich weder Gesundheitsprävention noch bessere Arbeitsbedingungen. Und es ist kein Plädoyer, Kranke unter Druck zu setzen. Aber es zeigt, wie Unternehmen leicht und mit einem kleinen, ethisch vertretbaren Eingriff messbare Effekte erzielen können. Genau solche Befunde braucht die öffentliche Debatte häufiger. Es geht um weniger Empörung, weniger Anekdoten und mehr überprüfbare Wirkzusammenhänge. Denn wenn wir weiter über Bauchgefühle reden, reden wir im Januar 2027 abermals über das gleiche Thema. Timo Vogelsang ist Associate Professor für Managerial Accounting an der Frankfurt School of Finance & Management.