Herr Blume, zum Jahresende geben Sie die Führung des Sportwagenherstellers Porsche ab und sind dann nur noch Chef der Konzernmutter Volkswagen. Wie weh tut dieser Abschied? Ich bin dankbar, zehn Jahre lang ein phantastisches Unternehmen geführt zu haben. Die letzte Dekade war wirtschaftlich die mit Abstand erfolgreichste Phase der Porsche-Geschichte. Acht der letzten zehn Jahre waren Rekordjahre. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, die Führung des Unternehmens zu übergeben. Meine Doppelrolle im Volkswagen-Konzern und bei Porsche war immer auf eine begrenzte Zeit ausgelegt. Mir persönlich war es wichtig, in diesem Jahr extrem anspruchsvoller Rahmenbedingungen meine Erfahrung für die Neuausrichtung von Porsche einzubringen. Das Unternehmen ist nun aufgestellt und wird sich ab dem kommenden Jahr wirtschaftlich deutlich positiv entwickeln. Mein Anspruch war, Porsche sortiert an meinen Nachfolger Michael Leiters zu übergeben. Jetzt widme ich mich ganz dem Volkswagen-Konzern – und bleibe Porsche von dort aus verbunden. Sie stellen Ihre bisherige Doppelrolle als Erfolgsmodell dar, dabei steckt Porsche heute in der größten Krise seit Jahrzehnten. Wie passt das zusammen? Die Doppelrolle hatte erhebliche Vorteile für den Volkswagen-Konzern und für Porsche. Wir haben den Volkswagen-Konzern in den letzten drei Jahren umfassend operativ saniert und strategisch neu aufgestellt. Das ist heute in allen Belangen sichtbar. Porsche hat davon profitiert. Aber dieses Jahr liefert Porsche unterm Strich praktisch gar keinen Gewinn mehr. Porsche hat ein klares Commitment zum Standort Deutschland. Hier liegt die wesentliche Ursache der aktuellen Situation. Wir exportieren zu 100 Prozent aus Europa. Der chinesische Luxusmarkt ist in kurzer Zeit um über 80 Prozent eingebrochen. In den USA haben wir hohe Zölle. Die beiden größten Einzelmärkte machen über 50 Prozent des Porsche-Absatzes aus. Die fehlenden Erträge setzen uns finanziell extrem unter Druck. Zudem haben sich die Märkte für Elektromobilität nicht so entwickelt wie erwartet. Vor diesem Hintergrund haben wir Porsche in diesem Jahr neu ausgerichtet. Alle dafür erforderlichen Aufwendungen haben wir bewusst komplett in 2025 verbucht. Das heißt, Ihr Nachfolger Michael Leiters muss 2026 nicht gleich das nächste Sparprogramm bei Porsche auflegen? Aktuell sind wir mit unserem Betriebsrat in Gesprächen für ein erweitertes Zukunftspaket. Diese Gespräche werden voraussichtlich ins nächste Jahr gehen. Qualität geht vor Schnelligkeit. Die Ergebnisse müssen wir abwarten. Klar ist aber, dass sich Porsche weiter anstrengen muss. Der Sportwagenbauer war viele Jahre lang das Kronjuwel im VW-Konzern, jetzt ist er ein Sanierungsfall. Wenn Sie zum Abschied selbstkritisch Bilanz ziehen: Haben Sie Fehler gemacht und zum Beispiel zu stark auf E-Autos gesetzt? Die Grundsubstanz des Unternehmens ist robust, die Produkte kommen hervorragend an, und viele Märkte verzeichnen Rekordabsätze. In China haben wir auf ein zu starkes Wachstum gesetzt und steuern jetzt gegen. Zudem haben wir aus heutiger Sicht vor einigen Jahren unser Produktportfolio nicht flexibel genug aufgestellt. Unsere Strategie war es, in jedem unserer drei Segmente ein Angebot von Verbrenner, Hybrid und E-Sportwagen zu haben – nicht aber bei jedem Produkt. Beim Macan haben wir falsch gelegen. Mit der damaligen Datenbasis und der Einschätzung unserer Märkte würden wir es wieder so entscheiden. Heute ist die Lage anders. Und wir haben reagiert und ergänzen Verbrenner und Hybride. Wenn Sie weniger stark auf E-Autos gesetzt hätten, ginge es Porsche heute auch nicht besser? Man sollte diesen Effekt jedenfalls nicht überhöhen. Elektromobilität bei Porsche funktioniert. Wir sind einer der stärksten traditionellen Automobilhersteller in der Transformation. Jetzt kommt noch der elektrische Cayenne und setzt neue Maßstäbe. Nur ist der Kuchen insgesamt zu klein. Finanziell deutlich entscheidender sind allerdings die Märkte China und USA. Wird Porsche in China wieder wachsen? Porsche verkauft in China jährlich nur noch 40.000 Autos, statt wie noch vor wenigen Jahren fast 100.000. Mit neuem Wachstum rechnen wir aus heutiger Sicht nicht. Wir verkleinern deshalb unser chinesisches Vertriebsnetz und reduzieren Kapazitäten, um auch mit den niedrigeren Verkaufszahlen wieder hochrentabel zu sein. Bei den Verbrennerfahrzeugen konzentrieren wir uns auf ein exklusives Marktsegment und steigern individuelle Angebote. Und werden Sie weiter versuchen, den Chinesen Elektro-Porsches zu verkaufen? Ein Luxussegment für elektrische Fahrzeuge gibt es in China bisher nicht. Wir sehen mit dem neuen elektrischen Cayenne gute Chancen, aber wir reden von kleinen Segmenten, und die verschärfte Luxussteuer erschwert das Geschäft zusätzlich. Für Porsche gibt es aktuell keine konkreten Pläne, aber vielleicht kann es eines Tages interessant werden, über einen Sportwagen speziell für den chinesischen Markt nachzudenken. Der Volkswagen-Konzern würde theoretisch Möglichkeiten zur Lokalisierung bieten. In chinesischen VW-Fabriken werden vielleicht bald auch Porsches gebaut? Es müsste ein Fahrzeug sein, das unser Porsche-Wappen mit Stolz auf der Haube trägt und alle Eigenschaften eines Porsche vereint. Die Hürden dafür sind sehr hoch. Es kann aber auch sein, dass Porsche einen Schlussstrich zieht und sich aus dem Elektroautomarkt in China verabschiedet? Es ist zu früh, das zu beurteilen. Der Markt ist in unserem Preissegment extrem klein. Deshalb müssen unsere Fahrzeuge den Kunden Dinge bieten, die es so am Markt nicht gibt – wie der neue elektrische Cayenne, den wir im Frühjahr in China vorstellen werden. Grundsätzlich sehen wir ein großes Interesse der chinesischen Kundschaft an unserer Marke. Deshalb setzen wir vor allem auf exklusive Verbrenner- und Hybrid-Sportwagen. Hier hilft auch ein Blick zu anderen Gütern der Luxusbranche: Selbst in Zeiten smarter digitaler Uhren gibt es Hersteller hochwertiger mechanischer Uhren, die sehr erfolgreich sind. Und irgendwann, wenn die Chinesen nur noch E-Autos fahren wollen, ist Porsche raus aus dem Markt? Nein. Es wird immer Porsche-Liebhaber geben, die einen Verbrenner kaufen wollen. Und wenn wir mit Politikern in China sprechen, dann gehen sie fest davon aus, dass es dort auch in 10 bis 15 Jahren noch einen Markt für Verbrenner-Fahrzeuge geben wird. Die Chinesen sind pragmatisch und denken nicht in Verboten. Wie geht es in den USA weiter? Die Konzernschwester Audi überlegt dort eine Fabrik zu bauen, um Trumps Zöllen zu entgehen. In der könnten auch Porsche-Autos produziert werden. Für Porsche rechnet sich eine US-Fertigung nicht, weil die verkauften Stückzahlen der einzelnen Modellreihen einfach zu niedrig sind. Für Audi gäbe es Ansätze einer lokalen Produktion. Maßgeblich für eine wirtschaftlich tragfähige Entscheidung wäre allerdings eine umfangreiche finanzielle Unterstützung des amerikanischen Staates. Und die gibt es bislang nicht. Niemand hat durch die Porsche-Misere so viel Geld verloren wie die mächtigen VW-Eigentümerfamilien Porsche und Piëch. Haben Sie noch deren Vertrauen? Wir haben bei Porsche in den vergangenen zehn Jahren Rekordergebnisse erwirtschaftet. Davon hat der Volkswagen-Konzern profitiert, aber auch die Eigentümerfamilien. Aber es stimmt natürlich, dass Aktionäre seit dem Porsche-Börsengang vor drei Jahren Verluste erlitten haben. Dieser Kritik muss auch ich mich stellen. Am Ende ist es wie in der Bundesliga: Frühere Meistertitel helfen dem Trainer wenig, wenn die Mannschaft heute gegen den Abstieg kämpft. Der Aufsichtsrat des Volkswagen-Konzerns hat mich in diesem Jahr gefragt, ob ich meinen bis 2028 laufenden Vertrag als Vorstandschef verlängern würde. Darüber habe ich mir Gedanken gemacht. Wir haben uns darauf verständigt, meinen Arbeitsvertrag im Konzern bis Ende 2030 zu erweitern. Ich denke, das ist ein klares Signal der Eigentümerfamilien, der Arbeitnehmerseite und des Landes Niedersachsen als Großaktionär. Für dieses Vertrauen bin ich dankbar. Ihr Vorgänger Herbert Diess hat 2021 auch einen neuen Vertrag bekommen und musste dennoch bald darauf gehen. Mit solchen Gedanken beschäftige ich mich nicht. Meine Motivation liegt darin, Verantwortung für das Unternehmen und die Menschen im Volkswagen-Konzern zu übernehmen. So, wie ich es in den vergangenen drei Jahren gemacht habe. Bei VW haben Sie sich vor einem Jahr mit dem Betriebsrat auf ein milliardenschweres Sparprogramm geeinigt. Aber seither ist der Automarkt noch schwieriger geworden. Reichen die damals vereinbarten Kürzungen heute noch aus? Wir kommen mit den Tarifparteien bei der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen sehr gut voran. Bis 2030 wollen wir bei der Volkswagen AG in Deutschland mehr als 35.000 Stellen abbauen. 25.000 Mitarbeiter haben sich bereits entschieden, das Unternehmen über sozialverträgliche Lösungen zu verlassen. Unsere Fabrikkosten an den deutschen Volkswagen-Standorten konnten wir in diesem Jahr bereits um 30 Prozent reduzieren. Auch bei Audi, Porsche und unserer Software-Einheit Cariad liegen wir beim Personalabbau voll im Plan. Diese Fortschritte werden von der Marktentwicklung in China und den US-Zöllen leider aufgezehrt. Deshalb sind auch zukünftig massive Kraftanstrengungen erforderlich, das Geschäft tragfähig zu halten. Braucht es weitere Kostensenkungen? Wir konzentrieren uns jetzt darauf umzusetzen, was wir vereinbart haben. Das ist eine große Herausforderung für das gesamte Team und für jeden Einzelnen. Natürlich werden wir uns auch in Zukunft immer wieder die Kosten anschauen. Das ist unsere Verantwortung für das Unternehmen – und für alle Beschäftigten. Aber ich halte nichts davon, jetzt schon wieder zu sagen: Das reicht nicht, wir brauchen noch mal mehr. Die Schließung eines großen VW-Werks in Deutschland bleibt tabu? Werksschließungen sind kein Wert an sich. Wir passen unsere Produktionskapazitäten in Deutschland allein bei Volkswagen um jährlich 730.000 Fahrzeuge an. Das entspricht fast drei großen Werken. Dazu kommen Anpassungen bei Audi und Porsche. Wir übernehmen Verantwortung für den Industriestandort Deutschland und können nicht alles einfach zumachen. Und das bedeutet auch, dass wir immense Summen bereitstellen für Investitionen. Zum Beispiel? In den nächsten fünf Jahren beabsichtigt der Volkswagen-Konzern 160 Milliarden Euro zu investieren. Der Schwerpunkt liegt in Deutschland und Europa. In Produkte, Technologien, Produktionsstätten und Infrastruktur. Gleichzeitig finanzieren wir Entwicklungen in Zukunftsfeldern wie Batteriezellen, Software oder dem Autonomen Fahren. Volkswagen nimmt gerade in Salzgitter seine erste Batteriezellfabrik in Betrieb. Dafür nehmen wir hohe finanzielle Lasten in Kauf. Ich halte es für zwingend, dass wir Batteriezellen in Europa selbst entwickeln und fertigen. Wir dürfen bei dieser wichtigen Technologie nicht wie bisher vollständig von asiatischen Zulieferern abhängig sein. Wo soll Volkswagen in fünf Jahren stehen, wenn Ihre Amtszeit als Konzernchef endet? Wir wollen 2030 ein attraktives Automobilunternehmen sein, das in allen großen Technologien vorn mitspielt, begeisternde Produkte anbietet und vor allem wirtschaftlich robust ist. Das bedeutet: der Volkswagen-Konzern wird dann profitabler sein als heute – das ist unser Anspruch. Im Geschäftsjahr 2025 haben wir umfangreiche Sonderbelastungen verzeichnet, quer über alle Marken und Bereiche. Wir haben die Talsohle erreicht. Für das nächste Jahr haben wir gute Voraussetzungen geschaffen, dass es aufwärts geht.
18:04 Uhr