Herr Graf, das Universitätsklinikum Frankfurt schließt 2025 mit einem hohen Defizit ab. Zugleich läuft eine Restrukturierung, über Stellenabbau wird gesprochen. Wie ernst ist die Lage? Sehr ernst. Das Defizit lag 2025 im hohen zweistelligen Millionenbereich. Wir hatten seit 2023 Betriebsergebnisse mit sehr hohen Fehlbeträgen. Das ist nicht länger tolerabel. Man muss aber genau hinsehen: Universitätsmedizin finanziert sich im Wesentlichen aus drei Quellen – den Zuschüssen des Landes für Forschung und Lehre, den Erlösen der Krankenversorgung sowie Investitionen und Instandhaltung durch den Eigentümer. Personal-, Sachbedarfs-, Energie-, Bau- und Instandhaltungskosten haben sich so entwickelt, dass die Erlösbasis nicht mehr mithält. Das ist kein rein Frankfurter Phänomen. Selbst Universitätsklinika in Bayern und Baden-Württemberg schreiben inzwischen substanzielle Defizite. Ist das vor allem ein Finanzierungsproblem, oder hat Frankfurt ein eigenes Organisationsproblem? Die Restrukturierung soll zunächst die Krisenursachen offenlegen. Eine Frage lautet: Wie steuern wir uns? Ist unsere Governance den Aufgaben angemessen? Eine zweite: Ist es in der bestehenden Organisations- und Infrastruktur überhaupt möglich, wirtschaftlich zu arbeiten? Und die dritte: Welche Leistungen werden von wem erbracht? Wir haben 2025 die klinische Leistung um zehn Prozent gesteigert. Bei Verweildauer, Erkrankungsschwere und Auslastung können wir uns mit privaten Einrichtungen messen. Das wesentliche Problem liegt auf der Kostenseite. Wir produzieren zu teuer. Selbst eine Erlössteigerung von rund 65 Millionen Euro über Plan hat nicht gereicht, das geplante Ergebnis zu erreichen. Das bedeutet Personalabbau? Wenn 70 Prozent der Kosten durch Personal determiniert sind, spricht wirtschaftliche Sanierung immer auch über Personal. Anders wird es nicht gehen. Der Abbau wird aber weniger in der unmittelbaren Patientenversorgung stattfinden als im mittelbaren oder rein administrativen Bereich. Zugleich müssen wir Produktivitätspotentiale erschließen, die nicht zwingend mit Personalabbau verbunden sind. Das ist eine unbequeme Diskussion. Im deutschen Gesundheitswesen arbeiten immer mehr Menschen, während nach Corona die Zahl der versorgten Patienten gesunken ist. Daraus ergibt sich ein Produktivitätsdelta von 15 bis 20 Prozent. Das muss man betrachten, auch wenn die Belastung der Beschäftigten selbstverständlich real ist. Beschäftigte erleben vor allem eine steigende Arbeitsverdichtung. Wie passt das zusammen? Die Unzufriedenheit ist nachvollziehbar. Sie liegt nicht in erster Linie am Einkommen. Ärztinnen, Ärzte und Pflegende werden in Deutschland, gemessen am Durchschnittseinkommen, im europäischen Vergleich vernünftig bezahlt. Aber die Arbeit ist kleinteiliger geworden, und die Dokumentation ist überbordend. Auf ärztlicher Seite ist viel Freiheit des Berufs und der Entscheidung verloren gegangen. In der Pflege wird an vielen Stellen noch immer doppelt und dreifach dokumentiert. Wir arbeiten mit einem Dokumentationssystem, welches an relevanten Prozessschritten abbricht – zwischen ambulant und stationär, zwischen Intensiv- und Normalstation, aber auch innerhalb des Krankenhauses. Das ermüdet die Menschen. Hinzu kommt die hohe Inanspruchnahme des Gesundheitswesens. In Deutschland gehen Menschen ambulant und stationär fast doppelt so häufig zum Arzt wie in anderen Ländern. Früher stand über unserer Notaufnahme: „Für Liegendtransporte“. Heute kommen viele zu Fuß dorthin, die keine klassischen Notfälle sind. Das ist kein Vorwurf an den einzelnen Patienten. Aber wir müssen gesellschaftlich klären, welche Versorgung zu welcher Zeit und an welchem Ort notwendig ist. Sie fordern also Leistungseinschränkungen? Ich fordere eine ehrliche Debatte. Das Sozialgesetzbuch spricht von einer ausreichenden und wirtschaftlichen Versorgung. Das reicht als gesellschaftliche Verständigung heute nicht mehr. Der eine erwartet jederzeit jede medizinische Leistung, der andere sagt, es brauche nicht alles, überall und zu jeder Zeit. Diese Erwartungen laufen auseinander. Wir können nicht länger dem Grundsatz folgen: Jeder soll sich nehmen, was er braucht. Wir müssen uns darauf verständigen, welche Leistungen wir erbringen wollen und wie sie gegenfinanziert werden. Das kann über Versicherungen, Steuern oder eine Kombination geschehen. Aber die Finanzierung muss klar und dauerhaft sein. Zweitens muss Qualität transparent gemessen und zu einer wirklichen Steuerungsgröße werden. Wir reden über Geld und über Qualität, aber beides steuert das System bislang nur unzureichend. Länder wie Dänemark, die Niederlande oder skandinavische Staaten zeigen, dass es anders geht. Dänemark wird oft als Vorbild genannt. Ist der Vergleich nicht zu einfach? Natürlich ist kein Land eins zu eins übertragbar. Aber Dänemark hat ungefähr so viele Einwohner wie Hessen und arbeitet mit 21 Krankenhäusern statt mit 130. Das Land hat pro Kopf deutlich niedrigere Gesundheitskosten und zugleich eine höhere Lebenserwartung. Die Wegefrage, die wir in Flächenländern oft als unüberwindbar darstellen, wird dort jedenfalls anders beantwortet. Unser Versorgungsniveau ist nicht schlecht. Es ist nur wahnsinnig ineffizient. Und es produziert bei allen Beteiligten maximale Unzufriedenheit: bei Patienten, Beschäftigten, Kassen und Trägern. Ist die Trennung zwischen gesetzlicher und privater Krankenversicherung Teil des Problems? Kurzfristig wäre ihre Abschaffung problematisch. Wenn man sie von heute auf morgen abschaffte, fehlten rund 20 Prozent der ambulanten Erlöse im System. Ob man diese Form des Versicherungswesens langfristig braucht, ist eine andere Frage. Viele Länder zeigen, dass private Vorsorge auch anders organisiert werden kann. Der substanzielle Unterschied in der Behandlung ist nach meiner Erfahrung gering. Es geht meist um die Geschwindigkeit von Terminen, nicht um die Notfallversorgung. Bei Schlaganfall, Herzinfarkt oder nach einem Unfall ist der Versicherungsstatus vollkommen unerheblich. Die Uniklinik wurde 2023 Ziel eines Cyberangriffs. Wie weit sind Sie beim Neuaufbau der IT? Der Angriff hat einen substantiellen Neuaufbau des Netzwerks und der Systeme erforderlich gemacht, nicht nur, aber auch wegen des Angriffs. Wir sind ungefähr auf halbem Weg. Die medizinische Versorgung lief weiter; es wurden nach unserem Kenntnisstand keine Daten ausgelesen oder verschlüsselt. Aber der Alltag war über Monate erheblich beeinträchtigt. Selbst wenn wir am Ende des Neuaufbaus eine private Cloud mit drei geographisch getrennten Rechenzentren und Rückfallebenen haben, brauchen wir dafür dauerhaft Personal und Geld. IT ist heute wie Strom, Gas oder Wasser: ein unverzichtbares Betriebsmittel. Die Herausforderung ist auch finanziell. Wir haben es bei vielen IT-Dienstleistungen mit wenigen großen Anbietern wie Microsoft und SAP zu tun, die ihre Dienste auf Cloud- und Abonnementmodelle umgestellt haben. Die Kosten steigen dramatisch, ohne dass es gegenwärtig eine ausreichende Refinanzierung gibt. Was hat der Angriff über die Resilienz eines Krankenhauses gelehrt? Dass kritische Infrastruktur nicht möglichst billig, sondern möglichst gut betrieben werden muss. Über Jahre wurde in technische und bauliche Infrastruktur zu wenig mit Blick auf die Zukunft investiert. Das sehen wir in vielen Bereichen der öffentlichen Infrastruktur. Wir erfüllen die IT-Sicherheitsstandards noch nicht vollständig. Es geht dabei nicht nur darum, normative Vorgaben formal zu erfüllen. Man kann Sicherheit auch dadurch erzeugen, dass man bestimmte digitale Prozesse nicht nutzt. Dann ist zwar nichts unsicher, aber der Betrieb wird schlechter. Wir müssen funktionierende Prozesse und hohe Sicherheit zusammenbringen. Welche Bedeutung hat die Zusammenarbeit mit der Goethe-Universität? Die Kooperation ist für uns essenziell, gesetzlich vorgesehen und der Kern der Universitätsmedizin. Forschung, Lehre und Krankenversorgung gehören zusammen. Das Alleinstellungsmerkmal ist, dass wir mehr tun als „nur“ Kranke zu versorgen. Letzteres ließe sich möglicherweise mit weniger Organisationsaufwand und geringeren Kosten erledigen. Die Universitätsmedizin Frankfurt erhält rund 100 Millionen Euro Zuschüsse über die Goethe-Universität. Gleichzeitig werben wir mehr als 95 Millionen Euro an Drittmitteln für Forschung ein. Das ist ein erheblicher Hebel, über den auch wieder große Beträge an Steuern und weiteren Abgaben in die öffentlichen Kassen des Landes zurückfließen. Deshalb war und ist für mich entscheidend, dass der Fachbereich Medizin wissenschaftlich qualifiziert arbeiten kann, und dafür braucht es weiterhin Investitionen. Öffentliche Mittel werden aber nicht alles finanzieren können. Wir werden offener darüber sprechen müssen, wie wir zusätzliche Entwicklungspartner und Geldquellen erschließen, ohne wissenschaftliche Unabhängigkeit aufzugeben. Andere Länder gehen mit privatem Kapital an Universitäten pragmatischer um. Vor Ihrer Frankfurter Zeit waren Sie Ärztlicher Direktor am Stuttgarter Klinikum und mussten sich im Zuge des Klinikskandals dort vor Gericht gegen den Vorwurf des Betrugs verteidigen. Das Verfahren wurde im Juni gegen eine Geldauflage eingestellt. Was haben Sie daraus für Ihre Führungsarbeit gelernt? Das Gericht hat die Einstellung des Verfahrens vorgeschlagen, weil aufgrund der Beweisaufnahme nicht mit einer Verurteilung zu rechnen sei, aus verfahrensökonomischer Sicht habe ich zugestimmt. Gelernt habe ich aus dem Prozess sehr viel. Ich bin mit Sicherheit weniger gutgläubig und deutlich unabhängiger von der Bewertung Dritter. Am Ende zählen Fakten. Institutionell habe ich daraus Konsequenzen gezogen. Kollektivverantwortung funktioniert nicht, wenn jemand keinen Einfluss auf einen Vorgang hat. Verantwortung und Entscheidung müssen zusammen betrachtet werden. Auch deshalb haben wir in Frankfurt die Aufbauorganisation weiterentwickelt. Ein Kollegialvorstand, in dem jeder eigenverantwortlich ein Ressort führt, Fehler aber von allen gemeinsam verantwortet werden, entspricht heute nicht mehr den Anforderungen eines großen Universitätsklinikums. Wir brauchen eine Governance, die den Aufgaben und Anforderungen entspricht. Diese Entscheidungen zur Restrukturierung treffen letztlich die Gremien – einen wichtigen Schritt sind sie mit der neuen Aufbauorganisation gegangen. Wo soll die Universitätsmedizin Frankfurt in drei Jahren stehen? Ich möchte sagen können, dass wir ein Geschäftsmodell haben, das Ausbildung, Forschung, Patientenversorgung und medizinischen Fortschritt trägt – und dass dieser Mehrwert gesellschaftlich anerkannt wird. Ich möchte, dass wir eine Organisationsform finden, in der Kosten und Erlöse eine auskömmliche Arbeit ermöglichen. Nur dann bleiben wir handlungsfähig. Wer prekär finanziert ist, kann kaum weiter als bis zum nächsten oder übernächsten Jahr planen. Für ein so komplexes Haus wie unseres ist das viel zu kurz.