Im vergangenen Jahr wurde der Kabeljau knapp. Im Ostatlantik war die Fischsorte überfischt, der Preis stieg innerhalb kürzester Zeit um 80 Prozent. Für das Lebensmittelunternehmen Followfood bedeutete das einen Wettbewerbsvorteil. Denn Daten des hausinternen Teams, das sich mit Wechselwirkungen des Unternehmens zur Umwelt beschäftigt, hatten schon zwei Jahre vorher gezeigt, dass eine solche Knappheit eintreten würde. Daraufhin hat Followfood neue Lieferanten kontaktiert und sich mit Vorräten ausgestattet. „Wir sahen, dass der Fischbestand in diese Richtung geht, behielten die Daten im Blick und suchten eine andere Bezugsquelle“, sagt Julius Palm, stellvertretender Geschäftsführer des Unternehmens vom Bodensee mit rund 60 Mitarbeitern. Kurzfristig wurde der Schwenk zu einem kleinen Nachteil, weil es teurer einkaufte. Mittelfristig stach man Konkurrenten im umkämpften Lebensmittelmarkt aus. Nachhaltiges Wirtschaften gehört für den Markenanbieter zum Gründungsversprechen. Als er vor zwei Jahrzehnten gegründet wurde, wollten die Gründer aufzeigen, dass die Lebensmittelbranche Teil der Lösung ökologischer Krisen sein könnte. Anders als es viele Unternehmen beschreiben, war Datensammeln nie eine lästige Pflichtübung. „Wir brauchen Daten, weil wir sehen, dass der Lebensmittelsektor mehr Einfluss auf die Überschreitung planetarer Grenzen hat als andere Branchen“, sagt Palm. Experimente mit regenerativen Kartoffelsorten So schaut sich Followfood jede einzelne Wertschöpfungskette detailliert an und steuert gegebenenfalls in eine neue Richtung. Um Ernteausfällen vorzubeugen, bezieht das Unternehmen zum Beispiel Pistazien, deren Anbau mit weniger Bewässerung auskommt. Im Schwarzwald experimentiert es mit regenerativen Kartoffelsorten, die den Boden aufbauen, statt ihn auszulaugen. „Wir brauchen ein resilientes Lebensmittelsystem, das aber leider wahnsinnige Züge angenommen hat“, sagt Palm. Sein Beispiel ist eine von zehn Fallstudien, die die Denkfabrik Climate & Company mit Sitz in Berlin und Brüssel am Montag auf einer Abschlusskonferenz der EU-Kommission diskutiert hat. Die Fälle werden als Erfolgsgeschichten erachtet, in denen Nachhaltigkeitsberichterstattung beigetragen hat, einen Dekarbonisierungskurs von Unternehmen zu unterstützen. Für alle sei sie zu einem Steuerungsinstrument geworden. Risiken könnten früher erkannt, Kreditkonditionen bei Banken besser gestaltet werden. „Nachhaltigkeitsmanagement entlang der Lieferkette schafft Resilienz“, sagt Ingmar Jürgens, Geschäftsführer von Climate & Company. Das hätten internationale Erfahrungen des einstigen Carbon Disclosure Projects (heute nur noch CDP) seit 1998 gezeigt. „Der erste Bericht, den man erarbeitet, bereitet Schmerzen. Danach aber hat man eine große Wirkung im Hinblick auf Risiken und Kosteneinsparungen“, sagt er. Nach seiner Beobachtung schließt die Transparenz über Umweltwirkungen eine Lücke zwischen der Emissionsminderung durch den Emissionshandel und der Förderpolitik. „Datenbasierte Nachhaltigkeitsberichterstattung ist kein Selbstzweck, sondern ein Instrument der Steuerung“, sagt er. Die Vorteile sind spürbar Die Beispiele der Untersuchung sind nicht repräsentativ, sondern bewusst als optimales Vorgehen ausgewählt. Neben kleinen Unternehmen wie Followfood tauchen große Konzerne wie Tchibo auf. Auch sie haben zum Teil gehadert mit dem Umsetzungsprozess der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die nach starkem Protest aus dem Mittelstand überarbeitet wurde. Aber alle haben sich der Aufgabe gestellt, Daten zu sammeln, aus denen sich Entscheidungen ableiten lassen. „Als der EU-Green-Deal beschlossen wurde, haben mein Bruder und ich uns erstmals mit dem Thema beschäftigt“, erinnert sich Lisa Runden, geschäftsführende Gesellschafterin des Anbieters von Mehrweglösungen Runden Group. Als Kreislaufwirtschaftsunternehmen sei der Geschäftszweck auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Gezielt Nachhaltigkeitsdaten zu erheben, helfe in der Transformation des Geschäftsmodells. So wurde der Fuhrpark auf Elektroautos umgestellt, der Wasserverbrauch beim Säubern wurde vermindert. Alle Bestandsimmobilien sind auf Wärmepumpen umgerüstet. Die Vorteile sind spürbar. In Kreditgesprächen mit der Bank würden dem Unternehmen Nachlässe gewährt. „Schon im letzten Jahr konnten wir dadurch einen Green Loan erzielen, wir haben also einen verbesserten Zinssatz gewährt bekommen“, sagt Runden. Auf Seiten der Banken nehme die Kompetenz zu. „Wir wundern uns, wie tief Bankmitarbeiter schon in der Materie stecken und was für Fragen sie stellen“, sagt sie. Deren Analyse höre nicht beim eigenen Betrieb (Scope 1) und der Energieversorgung (Scope 2) auf, sondern erstrecke sich auf die Lieferkette (Scope 3). Auf sie Einfluss zu nehmen, sei schwieriger. Doch es gelinge zum Beispiel in der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit: Bei einem chinesischen Lieferanten fielen Überstundenregeln auf. Gemeinsam habe man einen Maßnahmenplan erstellt, um Abweichungen zu beheben. Zusätzlich zu den eigenen Fallstudien hat Climate & Company andere wissenschaftliche Studien ausgewertet. Danach erreichen Unternehmen mit validierten Klimazielen zwischen vier und 15 Prozent geringere Emissionen als solche mit unvalidierten Zielen. Unternehmen sehen mehrheitlich in der CSRD eine Chance, effizienter zu wirtschaften, sich in Märkten mit hoher Neigung zur Nachhaltigkeit Vorteile zu verschaffen und den Zugang zu Kapital zu erleichtern. Solche Vorteile gibt es nicht erst, seitdem die Nachhaltigkeitsberichterstattung nach all den Protesten schließlich nur noch für Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern verpflichtend wurde, sagt Energieökonom Andreas Löschel. Klimaschutz und Kostensenkungen gingen Hand in Hand, wenn Unternehmen durch Daten effizienter würden. „Unsere Forschung zum europäischen Emissionshandel hat gezeigt, dass dies möglich ist“, sagt er. Als dieser 2005 eingeführt wurde, mussten Unternehmen ihre Emissionsdaten systematisch erfassen. „Als Folge sanken nicht nur die Emissionen, die Regulierung hatte sogar einen positiven Effekt auf die wirtschaftliche Performance der Unternehmen des produzierenden Gewerbes“, sagt er unter Verweis auf seine Studie „The impacts of the EU ETS on efficiency and economic performance“ von 2018. Energieeinsparungen waren auch die Hauptmotivation, als Jannik Rau im Jahr 2021 zu seinem Vater in der Geschäftsführung der Rau GmbH, eines Herstellers von Arbeitsplatzeinrichtungen, aufrückte. Schon im Jahr danach war er durch den russischen Angriff auf die Ukraine mit einem vierfachen Gaspreis konfrontiert. Durch Workshops kam er auf Ideen zu hohen Einsparungen. Eine Werkbank von zwei Metern Breite wurde hochkant transportiert, was die Logistik vereinfachte und Verpackungen sparte. Ohne ein spezialisiertes Nachhaltigkeitsteam hat er dank Förderung des Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle eine digitale Datenerfassung aufgebaut. Auf Bildschirmen lässt sich der Verbrauch live ablesen. „Unser Risikomanagement hat sich verbessert. Wir wollen nicht davon abhängig sein, dass eine Pipeline angebohrt wird oder die Straße von Hormus zu ist“, sagt Rau. Statt eigener Stromnetze für sechs Gebäudeteile gibt es ein umfassendes Netz. Die Gasbrenner in der Fertigung werden statt 90 nur noch 45 Minuten vor Produktionsbeginn angeworfen, ohne dass dies Ergebnisse beeinträchtige. Auch Druckluft werde sparsamer eingesetzt. „Wir sind bei der Schichtplanung flexibler geworden. Das steuern wir sehr genau auf den Bedarf“, sagt Rau.