Sie haben in einer Studie gezeigt, dass eine direkte Ansprache von Mitarbeitern die Zahl der Krankentage senken kann. Wie sieht das konkret aus? Die Mitarbeitenden bekamen ein Schreiben, das sehr klar betonte: Gesundheit hat Vorrang, niemand soll krank zur Arbeit kommen. Und dann wurde nüchtern informiert – die eigenen Krankheitstage wurden ausgewiesen und in Relation zu den Fehlzeiten anderer gesetzt. Kein erhobener Zeigefinger, keine Kritik, keine Drohung, sondern eine reine Information, die soziale Normen sichtbar macht. Konkret ging es nicht um ein Anprangern einzelner Personen, sondern um Orientierung. Wurden die Beschäftigten gezielt angeschrieben – also gerade diejenigen mit vielen Fehltagen? Das Schreiben ging in dem von uns untersuchten Fall – einer Supermarktkette mit 16 Filialen – an Personen, die vergleichsweise häufig fehlten. In dem Schreiben selbst wurde das aber nicht so deklariert. Vielmehr erweckte der Brief den Eindruck, es sei eine allgemeine Information, die an alle geht. Wie stark lässt sich der Krankenstand durch eine solche Maßnahme reduzieren? Wir haben den Blick auf die eintägigen Fehltage gerichtet, nicht die mehrtägigen. Bei diesen Fehlzeiten finden wir eine Reduktion der Wahrscheinlichkeit eines solchen Fehltags um 44 Prozentpunkte innerhalb eines Jahres. Das ist viel – aber eben auch sehr klar auf diese Form begrenzt. Heißt das, es geht vor allem um den „blauen Montag“? Genau, oder im Einzelhandel auch den Samstag, der zum Teil hohe Krankenstände aufweist. Diese kurzen Ausfälle sind das Feld, in dem so eine Intervention wirken kann. Krankheiten im medizinischen Sinn reduzieren wir damit nicht. Und das soll es auch nicht: Wer krank ist, soll zu Hause bleiben. Ein Bonus fürs „Nichtfehlen“ kann nach hinten losgehen Warum ist denn eine solche direkte Ansprache effektiver als zum Beispiel Bonuszahlungen oder Karenztage? Zu finanziellen Anreizen gibt es in der Forschung eine sehr klare, kausale Evidenz: Ein Bonus fürs „Nichtfehlen“ kann nach hinten losgehen, weil er ein Signal sendet, dass regelmäßige Anwesenheit offenbar nicht die Norm ist. Dann sinkt eher das schlechte Gewissen, auch mal zu Hause zu bleiben, obwohl man nicht krank ist. Für Karenztage habe ich keine klaren Erkenntnisse. Aber es gibt plausible Annahmen, dass auch das kippen kann – etwa wenn ein Karenztag sozusagen als „Preis“ empfunden wird: Wenn ich für den ersten Krankentag schon auf Geld verzichte, dann melde ich mich gleich länger krank. Das kann höhere Fehlzeiten begünstigen. Wird denn zu schnell krankgeschrieben? Empirische Belege dafür habe ich in dem Kontext nicht. Wenn man aber über Stellschrauben nachdenkt, dann kann man die Frage stellen, wie leicht es ist, sich krankschreiben zu lassen. Wenn der Aufwand zum Beispiel bei der telefonischen Krankschreibung sehr niedrig ist, könnte das ein Punkt sein. Aber das ist bislang nicht untersucht. Und viele Fehlzeiten hängen auch nicht an Attesten oder Prozessen, sondern an realer Krankheit. Zudem gibt es Beispiele wie in Schweden, wo man erst nach acht Tagen ein Attest braucht. Dort sind die Fehlzeiten im Schnitt kürzer, weil die Beschäftigten nicht wie hier ihre Krankschreibung bis zum Ende absitzen. Vorgesetzte prägen Verhalten In Ihrer Studie haben Sie auch herausgefunden, dass die Quote der Fehltage dort besonders hoch ist, wo auch die Führungskräfte öfter fehlen. Ist Blaumacherei ein Führungsproblem? Das kann man aus unseren Befunden so interpretieren. Wir sehen gewisse Muster. Und Vorgesetzte prägen nun einmal Normen. Da kann es dazu kommen, dass es für normal gehalten wird, mal für einen Tag zu Hause zu bleiben. Blaumachen ist schließlich häufig keine medizinische, sondern eine Motivationsfrage: Stehe ich morgens auf und will zur Arbeit – oder nicht? Das hängt auch von der Führung, dem Arbeitsklima und der Situation im Team ab. Müssen Führungskräfte Vorbild sein und auch mal mit einer starken Erkältung zur Arbeit kommen? Sie prägen auf jeden Fall Normen. Aber Vorbild heißt nicht, krank zur Arbeit zu kommen, damit andere das auch tun, das wäre falsch. Aus vielen Erhebungen geht hervor, dass solch ein Präsentismus schädlich sein kann. Denn es kann für Unternehmen teuer werden, wenn Mitarbeiter langsamer genesen und möglicherweise andere anstecken. Wenn überhaupt, ist das Homeoffice hier eine Ausweichoption: an Bord sein, aber niemanden anstecken. Im Supermarkt oder am Bau geht das natürlich nicht. Ist eine konkrete Ansprache von Leuten, die häufiger mal einen oder zwei Tage fehlen, aus Sicht des Arbeitsrechts und des Datenschutzes unproblematisch? In unserem Projekt spielten Ethik und Datenschutz eine große Rolle; über universitäre Ethikkommissionen wurde das eng begleitet – ohne Probleme. Wichtig ist: Es ging um eine Informationsintervention, ohne Konsequenzen oder Sanktionen. Unternehmen sollten das in jedem Fall sauber aufsetzen und klären, ob im Einzelfall der Betriebsrat einbezogen werden muss und inwieweit der Datenschutz tangiert ist. Bei unserer Studie gab es da kein Problem. Könnte es helfen, wenn Krankentage in Jahresgesprächen thematisiert werden? Das ist spannend. Dazu haben wir noch keine belastbare Evidenz, wir arbeiten aber gerade daran, genau das zu untersuchen. Wenn man es tut, dann sollte es auf jeden Fall nicht als Vorwurf, sondern eher als Gespräch auf Augenhöhe formuliert werden, mit Fragen wie: „Ist alles okay? Können wir etwas verändern? Ist die Belastung zu hoch?“ Gerade bei Themen wie mentaler Gesundheit, Überlastung, Mobbing oder Burnout kann so ein Gespräch helfen, früher gegenzusteuern. Was können Unternehmen noch tun, um die Krankheitsquote zu senken? Man sollte zwei Dinge trennen: echte Krankheit oder kurzfristige Abwesenheit. Für Letzteres könnte helfen, Führungskräfte zu sensibilisieren und ihnen ihre Vorbildfunktion klarzumachen. Und mehr Vertrauen in die Organisation zu bringen. Es gibt in der Ökonomie viel Evidenz zur Reziprozität: Wenn Unternehmen Mitarbeitenden Vertrauen schenken, erwidern viele das durch positives Verhalten. Das Allerwichtigste aber ist, dass Unternehmen jede ihrer Maßnahmen evaluieren. Denn nur so werden wir irgendwann wissen, was wirklich funktioniert.