Als Kind ist Constantin Flade im Betrieb seiner Eltern manchmal auf einem Gabelstapler mitgefahren. Die Armaturenfabrik Christian Bollin, die Spezialventile für Chemieunternehmen, Raffinerien und Kraftwerke herstellt, kennt er also von klein auf. Dass Flade mittlerweile selbst der Geschäftsführung angehört, ist dennoch keine Selbstverständlichkeit: Nach seinem Studium habe er zunächst für Opel gearbeitet und auch darüber nachgedacht, Testfahrer für den Autobauer zu werden, sagt der heute 41 Jahre alte Wirtschaftsingenieur. Seine Eltern hätten ihn stets unterstützt. „Es war nie so, dass ich gezwungen wurde, das Unternehmen zu übernehmen.“ Seine Mutter, Dagmar Bollin-Flade, sagt dazu, wenn weder Constantin noch sein Bruder Alexander das Unternehmen hätten weiterführen wollen, hätte sie es verkauft. Allerdings funktioniert das nicht immer, wie Statistiken zeigen: Die deutschen Industrie- und Handelskammern verzeichneten 2024 rund 10.000 Beratungsgespräche zum Thema Nachfolgesuche, aber nur 4000 Gespräche mit Übernahme-Interessenten. Bis 2030 steht nach Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in ganz Deutschland in 186.000 Unternehmen ein Generationenwechsel an, in Hessen liegt die Zahl bei 13.600. Außer Sprechtagen zum Thema, wie sie auch die IHK Frankfurt Rhein-Main regelmäßig anbietet, kann bei der Suche nach einem Nachfolger das unter anderem von den Kammern betreute Onlinevermittlungsportal Nexxt-Change helfen. Bei der Armaturenfabrik Christian Bollin stellte sich das Problem nicht, denn 2014 stieg Constantin Flade doch in den Familienbetrieb ein – und damit so früh, dass seine Eltern ihm nach und nach immer mehr Verantwortung übertragen konnten. Seit 2020 hält Constantin die Mehrheit der Unternehmensanteile, die Geschäftsführung teilt er sich aber bis heute mit seiner Mutter, der Enkelin des Unternehmensgründers, und mit seinem Vater Bernd Flade. Beide sind 69 Jahre alt. Der Junior gab den Anstoß für eine große Veränderung Die einschneidendste Veränderung nach Constantin Flades Einstieg war der Umzug des Unternehmens mit 30 Mitarbeitern von Frankfurt nach Oberursel 2017. Das alte Werksgelände in Frankfurt-Sossenheim sei zu klein geworden, Lieferanten von Bollin hätten Vierzigtonner auf der Hauptstraße entladen müssen, sagt Flade. Auch in den Hallen habe es an Platz gemangelt, sodass er zu der Überzeugung gelangt sei: „Wenn das Unternehmen weiter existieren möchte, dann müssen wir an einen neuen Standort wechseln.“ Die Entscheidung für Oberursel habe dann die ganze Familie getroffen. Ansonsten vollziehe sich der Übergang fließend, sagt Bollin-Flade, die sich um Personal und Qualitätssicherung kümmert. Im Tagesgeschäft hätten Vater und Sohn zunächst viel gemeinsam gemacht, „dann wurde sukzessive geschaut, was Constantin selbständig machen kann“. Bollin-Flade weiß, dass ein Generationenwechsel nicht immer funktioniert. Sie gehört seit Jahrzehnten der Vollversammlung der IHK Frankfurt an, 15 Jahre lang war sie deren Vizepräsidentin, sie ist also bestens vernetzt und bekommt auch aus anderen Unternehmen viel mit. „Ich weiß von einer Molkerei, da wäre die Übergabe fast geplatzt, weil die Tochter des Unternehmers einen neuen Joghurtdeckel entworfen hat.“ Ohne es zu wissen, habe die junge Frau damit ihren Vater gekränkt, der darüber aber nicht gesprochen habe, sagt Bollin-Flade. Sie selbst habe deshalb für den Generationenwechsel im eigenen Betrieb einen Unternehmensberater als „externen Moderator“ hinzugezogen: „Der kam in den ersten zwei Jahren einmal im Vierteljahr und sagte dann irgendwann selbst: ‚Ich muss hier gar nichts tun.‘“ Constantin Flade sagt, entscheidend sei, bei Unstimmigkeiten direkt das Gespräch zu suchen: „Sofort ansprechen, wenn was ist, und dann funktioniert das Ganze.“ Ein Familienunternehmen im wahrsten Sinne des Wortes Mittlerweile arbeitet auch seine Frau für die Armaturenfabrik Bollin. Anne Flade war ursprünglich in einer ganz anderen Branche tätig, sie leitete die Debitorenabteilung eines Frankfurter Hotelkonzerns. Als sie Kinder bekam, sei ein Wiedereinstieg in Teilzeit dort aber nicht möglich gewesen, sagt Constantin Flade. Deshalb habe seine Frau angefangen, stundenweise für das Familienunternehmen zu arbeiten. Nach neun Jahren – das Paar hat drei Kinder – habe sie dann entschieden, gar nicht mehr zu ihrem alten Arbeitgeber zurückzukehren. Ein Grund dafür sei die größere Flexibilität im Familienbetrieb gewesen, sagt Constantin Flade. „Im eigenen Unternehmen hat man die Freiheit, wenn der Kindergarten schließt, die Kinder abzuholen – und sich dann eben abends um 18 oder 19 Uhr wieder an den Schreibtisch zu setzen.“ Aus ganz ähnlichen Erwägungen hatte Dagmar Bollin-Flade in den Achtzigerjahren, als ihr Vater schon kurz vor dem Verkauf des Unternehmens stand, gemeinsam mit ihrem Mann entschieden, den elterlichen Betrieb weiterzuführen. Eigentlich hatte sie vorgehabt, nach ihrem Maschinenbaustudium zu promovieren, fürchtete aber, dass sich eine Karriere in der Branche schwer mit ihrem Wunsch nach einer eigenen Familie vereinbaren ließe: „Mir war klar, nach dem Mutterschutz von sechs Monaten hätte ich als Frau im Maschinenbau nur als technische Zeichnerin wieder anfangen können. Wiedereinstiegsprogramme für junge Mütter gab es damals nicht.“ Deshalb habe sie mit ihrem Mann „nach einer durchsprochenen Nacht“ entschieden, die Armaturenfabrik zu übernehmen. Inzwischen tritt das Ehepaar etwas kürzer – freitags haben Bollin-Flade und ihr Mann frei, und sie gönnen sich auch mehr Urlaub als früher. Dafür halten die beiden in den Schulferien die Stellung, wenn der Junior mit seinen Kindern unterwegs ist. Und so wie früher Constantin fährt auch dessen Jüngster, sechs Jahre alt, gern mal auf dem Gabelstapler mit. Nicht jeder Erbe will ein Unternehmen führen Einen Nachfolger aus der eigenen Familie wünschen sich viele Unternehmer, und bei jedem zweiten Inhaberwechsel handelte es sich in der Vergangenheit tatsächlich um eine familieninterne Lösung, wie aus der Studie des Instituts für Mittelstandsforschung hervorgeht. Dort wurden mehr als 20 empirische Erhebungen zu Unternehmensübergaben aus den vergangenen 40 Jahren analysiert und die Ergebnisse zusammengefasst. Demnach wurden 54 Prozent der erfassten Unternehmen von Verwandten der Alteigentümer übernommen. Die Bedeutung der familieninternen Nachfolgelösungen sei allerdings leicht rückläufig, heißt es dort weiter: In den seit 2010 erfassten Datensätzen liege ihr Anteil bei 51 Prozent. Wie schwierig sich die Nachfolgesuche gestalten kann, wenn in der Familie kein Interesse besteht, zeigt der Fall des Restaurants Schützenhof in Schloßborn. Seit ungefähr vier Jahren ist die Traditionsgaststätte im Taunus geschlossen. Vor einem halben Jahr ist das Gastronomenpaar aus der Wohnung im Dachgeschoss des denkmalgeschützten Hauses ausgezogen. 45 Jahre lang haben Martina und Lothar Mohr das Restaurant in dem Ortsteil von Glashütten im Hochtaunuskreis betrieben, in dritter Generation. Als Gaststätte wird das älteste Fachwerkhaus des Dorfs schon viel länger genutzt: Seit 1728 ist der Ausschank im Schützenhof verbrieft. Lothar Mohrs Großeltern kauften den Gasthof nach dem Krieg von der damaligen Betreiberfamilie. Die Eltern führten ihn als Wirtshaus zum Skatspielen weiter. 1976 machten die bis auf Weiteres letzten Betreiber die Kneipe dann zum Gourmetlokal. Der Schützenhof der Mohrs war bei den Schloßbornern beliebt, aber auch weit über den Taunus hinaus bekannt. Die beiden haben aus Altersgründen aufgehört; die Tochter hatte andere Pläne. Jetzt bleibt die Küche kalt. Ob die Tradition aufleben kann, liegt seit fast zwei Jahren in den Händen eines Beraters. Das Gastronomenpaar hat sich an Ralf Wolter gewandt, dessen Bad Homburger Unternehmen „living Monuments“ sich auf das Wiederbeleben historischer Immobilien spezialisiert hat. In Eppstein, wo Wolter früher Bürgermeister war, hatte der CDU-Politiker 2007 zur Entstehung der „Wunderbar“ im ebenfalls denkmalgeschützten Bahnhof beigetragen. Auch für den Schützenhof schwebt dem Berater ein Konzept mit Essen und Trinken, Kultur und Musik vor. Zudem bietet Wolter das Ensemble als Hochzeits-Location an. Außer dem Fachwerkhaus mit den roten Eichenbalken gehört ein Anbau aus Backstein aus dem Jahr 1898 dazu. Zur Jahrhundertwende wurde darin getanzt. Der Ballsaal mit den Holzdielen und Wandgemälden verfällt seit Jahrzehnten. Zusätzlich zum Kaufpreis müssten Investoren also viel Geld in eine Sanierung der Immobilie nach den Vorgaben des Denkmalschutzes stecken. Ein Risiko, wie Wolter weiß. Hinzu komme die abgeschiedene Lage in einem Dorf unterhalb des Feldbergs hinter Königstein. In solchen Gegenden funktioniert Gastronomie nach Überzeugung des Beraters nur über überregionale Bekanntheit oder eine spezielle Sparte. Aber die Gastronomie leide eben auch unter Personalnot und hohen Kosten. Wolter sagt: „Banken, die bereit sind, denkmalgeschützte Gastronomieprojekte zu finanzieren, sind rar gesät.“ Tag der offenen Tür für Investoren Ende Oktober ist der historische Gasthof für einen Sonntag zum Leben erwacht. Wolter organisierte eine Art Tag der offenen Tür für die Schloßborner und für „musik- und veranstaltungsaffine“ Investoren, die Orte in B- oder C-Lage ohne den Anreiz durch derlei Veranstaltungen nach seiner Erfahrung oft gar nicht erst aufsuchten. Wurst und Apfelwein, ein Jazztrio und eine Multimediaschau zur Geschichte und zur möglichen Zukunft des Schützenhofs hätten über den Tag verteilt etwa 400 Interessierte angelockt. Daraus hätten sich etliche Gespräche ergeben. Auch auf der Leipziger Denkmalmesse hat Wolter das Konzept für den Schützenhof vorgestellt. Bisher ohne Erfolg. Sollte sich kein neuer Betreiber finden, ginge der Schützenhof in die Statistik der Unternehmen ein, die mit dem Ausscheiden der Alteigentümer verschwinden. Unter den 10.000 Unternehmern, die im Jahr 2024 auf der Suche nach Nachfolgern den Rat der Industrie- und Handelskammern einholten, erwog laut DIHK-Nachfolgereport jeder Vierte eine Betriebsschließung. Die Mohrs und ihr Berater Wolter wollen aber noch nicht aufgeben – und sind auch zu Kompromissen bereit: Im Mai 2024 wurde ein Kaufpreis von 1,1 Millionen Euro genannt. Das sei nur als Richtwert gedacht gewesen, der sicherlich nicht zu erzielen sei, sagt Wolter jetzt. Sollte es mit einer Nutzung als Gaststätte nicht klappen, seien die Eigentümer auch bereit, die Suche für Investoren mit anderen Plänen zu öffnen. Schöner fänden es die Mohrs aber, wenn im Schützenhof wieder gekocht, bewirtet, gegessen, getrunken und gefeiert würde.