Wer Chef werden will, braucht Geduld. Zumindest dauert der Weg an die Spitze eines Unternehmens heute länger als früher. So ist das Durchschnittsalter amtierender Vorstandsvorsitzender in den Vereinigten Staaten zwischen den Jahren 2000 und 2023 um rund zehn Jahre gestiegen, auf zuletzt 61 Jahre. Auch das Alter, in dem sie die Position antraten, stieg in diesem Zeitraum von rund 48 auf 55 Jahre. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Ökonomen Valentin Kecht und Farzad Saidi von der Universität Bonn zusammen mit Alessandro Lizzeri von der Princeton University, die sie in einem Diskussionspapier vorstellen. Grundlage für ihre Analyse waren Daten von mehr als 50.000 CEOs – Geschäftsführern und Vorstandsvorsitzenden – in den Vereinigten Staaten. Ein ähnlicher Trend sei auch für Europa sichtbar. In Deutschland sei das Alter der Chefs im genannten Zeitraum von 47 auf 56 Jahre gestiegen, das Alter bei der Ernennung von 44 auf 52 Jahre, wie Saidi auf Nachfrage mitteilt. Die Chef-Rolle sei komplexer geworden Im Detail werten die Autoren den Mechanismus jedoch nur für die Vereinigten Staaten aus. Sie stellen fest: Bis zur Ernennung zum Chef sind die Karrierewege länger und vielfältiger geworden. Hat der spätere Aufstieg demographische Gründe? Oder liegt es an der Ausbildung? Diese Aspekte spielen dem Diskussionspapier zufolge nur eine untergeordnete Rolle. Die Muster deuteten darauf hin, dass Unternehmen Erfahrung stärker gewichten und eher nach generalistischen Profilen mit einem breiten Wissen suchen. Die Rolle von Geschäftsführern und damit die Anforderungen an ihre Erfahrung sei komplexer geworden, sagt Saidi. Als ein Beispiel dafür nennt er das Geschäft von exportorientierten Unternehmen: „Das liegt daran, wie Handelsbeziehungen sich verändert haben und wohin Firmen exportieren.“ Für komplexere Volkswirtschaften brauchten Chefs die Fähigkeit, mehr Informationen über den spezifischen Markt akquirieren zu können. In den vergangenen Jahren hätte es zudem „Unsicherheitsschocks“ wie die Corona-Pandemie gegeben, in der Spitzenmanager in einer komplett neuen Situation Entscheidungen treffen mussten. In unvorhersehbaren Situationen passend zu reagieren – darin seien Generalisten gut. Wie aber wird man Generalist? „Das machen wir im Diskussionspapier messbar und zeigen, dass die CEOs in den USA seit dem Jahr 2000 dieses Profil haben“, sagt Saidi. Kandidaten reagieren den Forschern zufolge auf die veränderte Nachfrage, indem sie ihre berufliche Mobilität erhöhen und länger als früher Erfahrungen in unterschiedlichen Positionen, Unternehmen und Branchen sammeln. Kurzfristig seien sie sogar bereit, Gehaltseinbußen hinzunehmen. „Der Trend ist ganz klar von kleinen Unternehmen getrieben“ Wichtig ist zudem die Größe eines Unternehmens: Die Autoren zeigen, dass sich CEO-Ernennungen hier unterscheiden. Große Unternehmen greifen demnach häufiger auf interne Kandidaten zurück, während kleinere Unternehmen eher externe Kandidaten rekrutieren. Das führen die Forscher auf eine gestiegene Bedeutung generalistischer Erfahrung zurück. Große Unternehmen könnten Generalisten intern eher durch vielfältige Aufgaben in verschiedenen Abteilungen und Funktionen fördern. „Die kleinen Unternehmen können nicht ihre eigenen Generalisten heranziehen“, sagt Saidi. Sie stellen also Führungskräfte ein, die diese Erfahrung extern gesammelt hatten. Weil externe Karrierewege länger und vielfältiger geworden sind, schlägt sich dies laut Studie besonders bei kleineren Unternehmen darin nieder, dass die Chefs zum Zeitpunkt ihrer Beförderung älter sind als früher. „Der Trend ist ganz klar von kleinen Unternehmen getrieben“, erläutert Saidi. Möglicherweise können sich junge Menschen von diesem Trend einen Tipp ableiten. „Angesichts der gestiegenen Nachfrage nach Generalistentum an der Unternehmensspitze könnten Karrierepfade, die einige Zeit in der Unternehmensberatung umfassen, wieder attraktiver werden“, sagt Saidi. Strategieberatungen wie McKinsey & Company, Boston Consulting Group oder Bain & Company zögen „junge Generalisten heran, indem sie gerade in den Anfangsjahren auf Rotationen und vielfältige Mandate setzen“. Wie beständig könnte der Trend zum Generalisten sein? Immer ältere Chefs – es ist ein Trend, der den Forschern zufolge erhebliche Folgen haben könnte, da ältere Spitzenmanager dazu neigten, Unternehmen mit geringeren Wachstumsraten und weniger radikalen Innovationen zu führen. Für die langfristige wirtschaftliche Dynamik mögen die Entwicklungen bedenklich erscheinen – doch möglicherweise stelle das Muster eine rationale Reaktion auf ein sich wandelndes Geschäftsumfeld dar, das durch erhöhte Unsicherheit und Komplexität gekennzeichnet sei, führen die Autoren des Diskussionspapiers aus, das noch nicht das sogenannte Peer Review durchlaufen hat, also durch ein unabhängiges Fachgutachten evaluiert wurde. Und wie beständig könnte der Trend zum Generalisten sein? „Wir haben viele Aufgaben, die man automatisieren kann. Das Generalistentum ist keine davon“, sagt Saidi. Der Ökonom erwartet, dass der Wert erfahrener Entscheidungsträger steigt, die Künstliche Intelligenz (KI) effektiv zu nutzen wissen. „KI hilft dabei, dass der Generalist in mehreren Bereichen wie ein Spezialist dasteht“, sagt Saidi. Denn er habe die „besten Voraussetzungen“, um neuen Input schneller zu erschließen und ihn klug zu verarbeiten.